Проектное управление инвестиционными и кадровыми ресурсами

Вибачте цей текст доступний тільки в “Російська”. For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.

Использование стандартов управления проектами дает возможность значительно снизить негативное влияние на реализацию длительных проектов изменений стоимости инвестиционных и каких-либо других ресурсов, а еще появившихся рисков, среди которых и неуправляемые. Еще одним преимуществом является то, что они дают возможность более точно рассчитывать показатели эффективности реализации проектов. Речь идет про показатель рентабельности собственного капитала (ROE, Return On Equity) для владельцев компании и высшего руководства, либо же показатель окупаемости вложенных инвестиций (ROI, Return On Investment) для более оперативных заказчиков. ROI и ROE представляют собой экономический критерий, который позволяет произвести оценку эффективности управления проектами.

Окупаемость инвестиций более удобно устанавливать в процентном соотношении. Ее величина в полной мере зависит от специфики предприятия и особенностей конкретного проекта. Для IT-проектов нормой считается ROI на уровне 48 % за один год. Рентабельность капитала ROE представляет собой отношение чистой прибыли относительно капитализации. Экономическая эффективность операционных проектов, которые способны обеспечить непрерывность бизнеса, преимущественно определяется необходимостью. Имеются методики, которые разработаны для описания и анализа рисков, которые являются потенциально неуправляемыми (метода PEST(EL)).

Для управления проектными командами стандарты требуют абсолютно четкого понимания функций и ролей каждым, кто является вовлеченным в реализацию проекта, не только в качестве исполнителя, но и заказчика. К примеру, классические PMBOK, PRINCE2 способны определить роли заказчика, руководителей конкретного проекта и команды, которая занимается непосредственно исполнением. Заказчик является владельцем и инвестором конкретного проекта, поэтому именно он имеет право устанавливать дальнейшие цели и контролировать итоговый результат. Функция руководителя проекта заключается в обеспечении достижения результатов в рамках запланированных сроков и бюджета проекта. Его основным инструментом является свободная коммуникация с командой специалистов, на которых возложено исполнение, и заказчиком.

Если имеется надобность в осуществлении гибкого управления проектами и применении стандартов Scrum, то тем, кто вовлечены в конкретный проект, присваиваются роли владельца, Scrum-мастера и Scrum-команды. Заказчик продукта осуществляет контроль над ходом его жизненного цикла. Scrum-мастер занимается согласованием и координацией реализации проекта на всех имеющихся этапах, и предоставляет заказчику продукта итоги после каждого этапа. Scrum-команда занимается работой проектом.

Также следует обратить внимание на достаточно важное отличие. В PMBOK координация работы производится исключительно руководителем проекта на совещаниях. Именно он имеет право определять периодичность проведения совещаний. Обсуждение реализации проекта осуществляется по изначально намеченному плану, так как изменения проекта не являются желательными, поэтому нерегулярны. Работа Координацию Scrum-команды осуществляет Scrum-мастер в ходе каждодневных совещаний DailyStandup. При этом производится обсуждение последовательной реализации не только значительных, но и небольших этапов проекта.

Более детально про PMBOK вы сможете узнать после того, как успешно завершите курсы образовательных центров, которые занимаются разработкой учебных программ по менеджменту и процессу управления проектной деятельностью.